Wie finde ich meinen Sinn?

Das ist ganz häufig eine der ersten Fragen an mich, wenn Coachees oder Teilnehmende in meinen Trainings mit mir über Leadership sprechen:

„Ja, klar, mein Job soll Sinn haben und ich will einen Beitrag leisten, aber wie kann ich denn den Sinn in meinem Tun erstmal für mich selbst klären?“

Viele Wege führen nach Rom

Den wichtigsten Schritt überhaupt hast du schon getan. Du hast die Frage nach dem Sinn anerkannt und bist bereit, dich mit ihr auseinanderzusetzen. Und das ist sehr sinnvoll. Denn die Studien von Gallup und anderen Instituten zeigen immer wieder, dass ungeklärte Sinnfragen bei der Arbeit zu geringer emotionaler Bindung an das Unternehmen führen:

• Nur eine*r von acht Mitarbeitenden erkennt Sinn in ihrer oder seiner Tätigkeit.

• 83 % der Mitarbeitenden haben keine oder eine nur geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber.

Führung muss also für Sinn sorgen. Und dafür müssen Führungskräfte zu allererst Sinn in ihrer eigenen Tätigkeit finden. Sonst kann ihr Führungshandeln nicht gelingen.

Für diese Beschäftigung mit dem Sinn gibt es unterschiedliche Methoden und Instrumente. Ich setze in meinen Trainings und Coachings vor allem zwei davon ein: Die Frage nach dem persönlichen „Why“ auf Basis der von Simon Sinek entwickelten Golden Circles und die aus Japan stammende Methode des Ikigai.

Die Antwort auf die Frage nach deinem persönlichen „Why“

Vielleicht hast du den berühmten TED Talk von Simon Sinek („How great leaders inspire action“) schon einmal gesehen. Es geht um die Frage, warum die Strategien und die Kommunikation so vieler Unternehmen nicht erfolgreich sind. Zu viele von ihnen reden über das „What“ ihres Angebots, also über ihre Produkte oder Dienstleistungen. Oder bestenfalls über ihr „How“, also darüber wie sie ihre Leistungen erbringen. Nur wenige schaffen es aber, ihren potenziellen Kunden zu erklären, warum sie das tun, was sie tun. Was ihr „Why“ bzw. ihr „Wofür“ ist. Darin aber liegt die Magie. Denn Kunden kaufen nach Simon Sineks Erkenntnissen nicht das, was ein Unternehmen tut, sondern warum es das tut. Wir kaufen also keine Produkte von Apple, weil Apple zufällig Mobiltelefone oder Laptops herstellt, sondern weil Apple seit vielen Jahren seine Philosophie des „be different“ kultiviert.

Das Modell der Golden Circles lässt sich auch auf einzelne Menschen übertragen. Du kannst Schritt für Schritt der Frage nachgehen, was eigentlich dein ganz persönliches „Why“ ist. Es gibt Bücher wie zum Beispiel Simon Sineks „Finde Dein Warum“, die dir bei der Vorbereitung helfen. Du kannst dich allein oder in einer Gruppe, online oder offline auf die Suche nach deiner Erinnerung an die Geschichten machen, die dein bisheriges Leben geprägt haben. Nach und nach wird sich herauskristallisieren, was dein ganz persönliches „Why“ ist.

Du wirst auf diesem Weg vielleicht hier und da zögern, noch mal einen Schritt zurück gehen oder dir zwischendurch Feedback von anderen einholen. Aber am Ende wirst du dich der Antwort nähern. Du wirst herausfinden, was dein „Why“ ist, wofür du arbeiten willst und warum du als Leader Verantwortung übernehmen willst.

Die Suche nach deinem Ikigai

Ikigai stammt aus dem Japanischen und setzt sich aus den Worten für Leben (iki) und Wert (gai) zusammen. Der Begriff lässt sich also mit Wert des Lebens oder auch lebenswert übersetzen. Mit einem etwas weiteren Blickwinkel lässt sich Ikigai auch als wofür es sich zu leben lohnt oder Freude am Leben übersetzen.

Damit kommen wir der Frage nach dem Sinn des eigenen Tuns als Mensch, als Mitarbeiter und als Führungskraft schon sehr nahe. Es geht einfach darum, zu klären, wofür du jeden Morgen aufstehst.

In Japan wird die Tradition des Ikigai und die Erfüllung, die die Menschen darin finden, sehr hochgehalten. Vielleicht ist sie sogar einer der Gründe dafür, dass die Lebenserwartung in Japan deutlich höher ist als in anderen Ländern.

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Um den Sinn des Lebens zu ergründen und dein Ikigai zu finden, solltest du dich mit den folgenden vier wichtigen Fragen befassen und versuchen, deine Antworten zu finden:

• Was ist es, was du liebst? Was macht dir Freude? Was ist deine Leidenschaft?

• Was kannst du gut, vielleicht sogar besonders gut? Was sind deine Stärken?

• Wofür wirst du bezahlt? Womit kannst du Geld verdienen?

• Womit leistest du einen Beitrag, der die Welt zu einem besseren Ort macht?

Wenn du deine Antworten auf die vier Fragen gefunden hast, dann lohnt es sich, im nächsten Schritt auf die Schnittmengen zu gucken:

• Da, wo Freude und Stärke zusammentreffen, da kann Leidenschaft (Passion) entstehen. Wofür brennst du, was kannst du stundenlang tun und dabei die Zeit vergessen?

• Wo sich deine Freude mit dem paart, was die Welt zu einem besseren Ort macht, da liegt deine Mission. Welches Problem möchtest du lösen und wodurch leistest du einen Beitrag zu einer Welt, in der du leben möchtest?

• In der Schnittmenge deiner Stärken mit den Tätigkeiten, mit denen du Geld verdienst, liegt dein Beruf. Vielleicht gibt es aber auch Tätigkeiten, mit denen du Geld verdienen könntest, auch wenn du das bisher noch nicht tust.

• Deine Berufung kannst du finden, wenn du darauf schaust, wofür du einerseits Geld bekommst oder bekommen könntest und was andererseits einen Beitrag leistet.

Jetzt bist du noch einen Schritt näher an deinem Ikigai! Denn dein Ikigai ist genau dort, wo sich alle Kreise treffen. Dort ist das, wofür du brennst, was du wirklich gut kannst, was gut ist für eine Welt, in der du leben möchtest und wofür du bezahlt wirst.

Natürlich beschreiben dein „Why“ oder dein Ikigai einen idealen Zustand. Und vielleicht hast du das Gefühl, dass du noch ein Stück weit davon entfernt bist. Aber du schaffst Klarheit, wohin deine Reise gehen soll, was der Nordstern in deinem Leben ist. Und den zu finden ist wichtig! Für dich als Mensch und für dich als Führungskraft. Denn nur wenn du weißt, wofür du brennst, kannst du auch andere anstecken.

Wie ist deine Meinung dazu?

Ich bin gespannt, ob du eine dieser Methoden für dich anwendest. Und wenn du sie schon genutzt hast, dann freue ich mich, von deinen Erfahrungen zu hören oder zu lesen.

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Was sind überhaupt meine Werte?

Als ich kürzlich über Integrität geschrieben habe, da wurde ich gefragt, wie man denn überhaupt herausfindet, was die wichtigsten eigenen Werte sind. In diesem Blogbeitrag möchte ich über einige einfache Ansätze schreiben, um sich den eigenen Werten anzunähern und diese Werte „scharf zu stellen“.

Der wirklich einfache Weg zu deinen drei Kernwerten

Nein, diese Methode erhebt keinen Anspruch auf Wissenschaftlichkeit, aber in Trainings oder Coachings führt sie doch immer wieder zu Aha-Effekten und ist nicht selten der Einstieg in eine tiefergehende Beschäftigung mit den eigenen ganz persönlichen Werten. Ich erinnere mich noch sehr gut, wie lange diese Übung auch bei mir nach dem ersten Mal noch nachgewirkt hat:

• Beginne damit, dass du zunächst einmal deine zwanzig wichtigsten Werte aufschreibst. Von A wie Aufrichtigkeit über M wie Mut bis Z wie Zuverlässigkeit kann das alles sein, was für dich von Bedeutung ist. Das hört sich nur im ersten Moment viel an. Fang einfach an. Du wirst sehen, dass es viel leichter ist, als du gerade denkst. Schreib die Werte auf, die dir selbst wichtig sind. Die, die du bei deinen Freundinnen oder beim Partner besonders schätzt. Die, die du bei deinem Team oder deiner Vorgesetzten unbedingt erkennen möchtest. Bleib im Schreibfluss. Denk noch nicht viel nach, gib deinem Bauchgefühl Raum. Du wirst schnell merken, dass du dich eher abbremsen musst. Lass die Liste dann aber nicht immer länger werden.
• Lies dir die Liste noch einmal durch und achte darauf, wie sich das anfühlt. Mit welchen Werten bist du mehr in Resonanz und mit welchen weniger? Was lösen die einzelnen Werte beim Lesen in dir aus? Jetzt geht es darum, zehn Werte wieder zu streichen. Nein, die Werte die gestrichen werden sind deswegen nicht unwichtig. Es geht einfach nur darum, die Liste von zwanzig auf zehn Punkte zu reduzieren. Jetzt nimm dir gerne etwas mehr Zeit. Manchmal steckt ein Begriff auch schon in einem anderen mit drin und es braucht keine Doppelung. Und manchmal musst du dich auch entscheiden. Taste dich voran. Wie fühlen sich einzelne Werte an? Wo ist mehr oder intensivere Resonanz? Vielleicht brauchst du anschließend eine Pause, um die zehn verbleibenden Werte etwas sacken zu lassen. Nimm dir die Zeit.
• Nun wird es spannend. Noch spannender. Wähle aus deinen verbliebenen zehn Werten die drei wichtigsten aus. Wenn du auf alles verzichten musst, nur nicht auf diese drei Werte, welche sind das dann? Welche drei Werte sind für dich unverzichtbar? Welche drei Werte zählen bei dir in jeder Situation und unter allen Umständen? Welche sollen in Zukunft vielleicht noch mehr bestimmen, was du tust und was du lässt?

Das ist ein Weg, um herauszufinden, welche Werte dir wichtig sind. Und über den Prozess der Reduzierung der zwanzig „Einstiegswerte“ zu deinen drei persönlichen Kernwerten geht es schon ein wenig zur Sache. Aber es schafft Klarheit.

Der Weg über die inhaltliche Auseinandersetzung

Wenn du dich zunächst lieber mit inhaltlichen Aspekten deiner Werthaltung auseinandersetzen willst oder auch, wenn du die drei Werte aus der vorherigen Übung nochmal auf ihre Bedeutung für dich hin prüfen willst, dann kannst du es mit deiner persönlichen „Grabrede“ versuchen.

Der Begriff klingt zunächst nicht gerade erfreulich – schließlich verdrängen wir Gedanken an den Tod meist wo wir nur können. Dennoch hat diese Übung viel Potenzial:

Stell dir vor, du beobachtest deine eigene Beerdigung. Dort hält jemand eine Grabrede für dich. Es geht vor allem um deine Werte und darum, was dir in deinem Leben wichtig war. Und du kannst diese Grabrede schon jetzt vorbereiten. Setz dich also hin und verfasse dein Wunsch-Manuskript für diese Rede:

• Worüber wird dort aus deinem Leben berichtet?
• Welche Geschehnisse und Entwicklungen in deinem Leben stehen besonders im Vordergrund und verkörpern die Werte, die dir wichtig sind?
• Über welche deiner Erfolge soll berichtet werden und wie hängen sie mit deinen wichtigsten Werten zusammen?

Schreib wirklich den genauen Wortlaut auf. Lies ihn mehrmals und entwickle ihn weiter, damit die Rede immer besser, aussagekräftiger und punktgenauer wird. Und dann wirst du mit großer Wahrscheinlichkeit ziemlich gut sehen können, was dir in deinem Leben wichtig ist. Welche Werte für dich wirklich von Bedeutung sind. Ob du sie schon so lebst, wie du es dir wünschst. Auch so kann Klarheit entstehen – wenn du dich an diese Übung herantraust …

Die Übung für deine berufliche Rolle

Deine Kernwerte sind etwas, was dich in allen deinen Rollen begleitet – im Beruf, in der Familie, als Freund:in. Sie sind auch ein ziemlich stabiler Bestandteil deines Lebens und ändern sich nicht so ohne weiteres. Manchmal steht aber zum Beispiel ein Wert in deiner beruflichen Rolle stärker im Vordergrund. Darum hier noch eine kleine Übung um insbesondere die Werte zu klären, die bei dir im beruflichen Kontext im Vordergrund stehen:

Stelle dir zwei besondere Situationen in deinem Berufsleben vor und schreibe sie auf:

1. Welche berufliche Situation war für dich ein unglaubliches Highlight? Welches berufliche Erlebnis war so unerhört befriedigend und erfüllend für dich, so sinnerfüllt und gut für die Welt, für deinen Kunden oder dein Team, dass du an diesem Tag auf dem Weg nach Hause zu dir selbst gesagt hast: „Diesen Job heute hätte ich auch gemacht, wenn ich keinen Cent dafür bekäme. Ich wünschte, es wäre immer so.“

2. Welches Ereignis im Beruf, das dir widerfahren ist, steht für das genaue Gegenteil? Welche Situation willst du unter keinen Umständen je wieder erleben? Welches Geschehen hat dich zu der Erkenntnis veranlasst, dass du dringend wahlweise einen neuen Job, einen neuen Chef oder eine neue Firma brauchst, wenn dir etwas ähnliches auch nur ansatzweise nochmal passiert?

Suche in beiden Geschichten nach den dahinterliegenden Werten. Mit welchen deiner wichtigen Werte warst du in der ersten Situation im Einklang, in Resonanz? Welche deiner Kernwerte wurden im zweiten Beispiel verletzt? Welche Werte kristallisieren sich bei dieser Übung als für dich wichtig heraus? Welche machen dich aus?

Das sind drei der Übungen, mit denen du dich deinen Werten nähern und sie fokussieren kannst. Es macht Sinn, nicht nur eine Übung zu machen, sondern sich dem Kern aus unterschiedlichen Richtungen zu nähern. Das verhilft deinen Erkenntnissen zu mehr Sicherheit. Es lohnt sich auch, Übungen zu den eigenen Werten nicht nur ein Mal durchzuführen, sondern sie zum Beispiel ein Mal im Jahr zu aktualisieren und sich so immer wieder seiner selbst zu vergewissern. Und vor allem ist es sinnvoll, sie sich immer wieder in Erinnnerung zu rufen. Damit du sie jederzeit in deine Entscheidungen und dein Handeln einfließen lassen kannst.

Mir ist durch solche Übungen und Reflexionen letztlich klar geworden, auf welchen Kernwerten mein Leben basiert. In meinem Fall sind es Liebe, Integrität und Autonomie. Und es hat sich gelohnt, das herauszuarbeiten und zu klären.

Wie ist deine Meinung dazu?

Mit welcher Übung kommst du am besten zurecht? Und vor allem, was sind deine Kernwerte?

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Ist das noch Integrität – oder kann das weg?

Auch ich habe mich das schon hin und wieder gefragt.

Ich sage, was ich denke – und versuche dabei taktvoll zu sein. Ich tue, was ich sage. Und ich versuche zu sein, was ich tue. Das ist für mich Integrität. Doch oft habe ich mich in meinem Berufsleben gefragt: Sehen andere das genauso? Wie zum Beispiel, als ich für ein dem Shareholder Value verpflichtetes Unternehmen tätig war und von mir als CFO Beiträge zur Optimierung der Bottom Line gefordert waren. Doch die waren nicht im Einklang mit meinem Verständnis von Verantwortung, die ich nun einmal für Kollegen und Mitarbeiter hatte.

Warum sollte ich bei einer blendenden Performance in meinem Verantwortungsbereich die Boni der Mitarbeiter kürzen, die das Ergebnis erarbeitet haben? Nur damit noch mehr für die Shareholder übrig bleibt?

Warum sollte ich aus dem gleichen Grund die dringend nötigen Einstellungen in den operativen Bereichen verweigern, in denen Überstunden sowieso schon die Regel waren?

In solchen Situationen ist Standfestigkeit gefordert

Standfestigkeit ist wichtig – auch gegenüber den Eigentümern, die dich geholt haben und auch wieder wegschicken können. Und Standfestigkeit erfordert Integrität. Nur wenn du mit Integrität handelst, erlangst du längerfristig Glaubwürdigkeit.

Wenn du gerade als Führungskraft dauerhaft glaubwürdig und erfolgreich sein willst, dann

• sollte dein Führungshandeln mit deinen Werten übereinstimmen. Das ist für mich Authentizität.
• handelst du allen Stakeholdern gegenüber verantwortlich – nicht nur gegenüber den Eigentümern. Aber letztlich im Interesse ihres Eigentums, weil du im Sinne des langfristigen Unternehmenswertes arbeitest.
• bist du in deinem Führungshandeln berechenbar und transparent. Dann wissen die Kolleginnen und Mitarbeiter meist schon vor dem Gespräch mit dir, wie es laufen wird.

Versteh mich nicht falsch

Es ist anstrengend und nicht frei von Risiken und Nebenwirkungen, sich diese Art von Integrität zu bewahren. Ich behaupte auch nicht, dass mir das als Führungskraft immer uneingeschränkt gelungen ist. Aber dass ich es immerhin hier und da geschafft habe, war manchmal an den Reaktionen zu merken. Wenn ich im Meeting mit dem Shareholder den Satz „Frank, you seem to be in a phase of rage against the machine …” zurückgemeldet bekommen habe und rund um den Tisch plötzlich betretenes Schweigen herrschte, dann hatte ich anscheinend erkennbar Stellung bezogen.

Das war nicht immer zu meinem Vorteil, aber es sollte so sein.

Natürlich musste ich immer wieder neu entscheiden, wie die richtige Balance aussieht. Manchmal lag ich auch einfach falsch und hatte nicht das beste Argument auf meiner Seite. Aber ich arbeite daran, mir meine Integrität zu bewahren. Weil sie mir wichtig ist.

Wenn ich die eine oder andere aktuelle Meldung im aktuellen Manager Magazin lese, dann ahne ich, dass Integrität im von mir beschriebenen Sinne immer wieder mal unter die Räder zu kommen droht:

Das eine Unternehmen geht an die Börse – und wird direkt von den neuen Gesellschaftern verklagt. Ein anderes, sehr großes Unternehmen zahlt trotz Milliardenverlusten die Boni an die Führungskräfte aus. An wieder anderer Stelle wird nach Vorständen und leitenden Angestellten gefahndet.

Ja, es gibt immer Argumente für und gegen bestimmte Entscheidungen. Selten haben wir beim Blick von außen das ganze Bild vor Augen. Und Wirtschaft und Unternehmen haben es nicht leicht. Ihre Führungskräfte arbeiten exponiert und sind mit vielfältigen Anforderungen und Belastungen konfrontiert. Aber ich als denkende und fühlende Person habe jederzeit die Möglichkeit abzuwägen und mich zu entscheiden, ob ich im Einklang mit meinen Werten handle. Ob ich tun will, was von mir erwartet oder sogar eingefordert wird. Ob ich notfalls auch bereit bin, mit den Konsequenzen meines Führungshandelns zu leben.

Deswegen ist es so wichtig, immer wieder eine Analyse der eigenen Entscheidungen vorzunehmen und sie daraufhin zu prüfen, ob sie unseren eigenen Integritätsstandards entsprechen. Denn Integrität ist ein notwendiger und bleibender Wert – keine Modeerscheinung. Ein Wert, mit dem ich Glaubwürdigkeit aufbauen und bewahren kann. Ein Wert, ohne den Führungshandeln nicht nachhaltig erfolgreich sein wird. Und der deshalb als „The ART of Integrity“ ein unverzichtbarer Bestandteil des SMART Leadership Modells ist.

Wie ist eure Meinung dazu?

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Thinking. Feeling. Behaving. Was Simon Sinek mit SMART Leadership zu tun hat.

Ich bin ein Fan von Simon Sinek. Er hat mit der Erklärung zum Konzept der „Golden Circles“ in seinem TED-Talk einen großen Wurf gelandet. Inzwischen wurde das Video beinahe 55 Million Mal angeklickt. Das Konzept hilft Organisationen, die unternehmerische Sinnfrage zu beantworten. Es hat viele Unternehmen veranlasst, sich intensiver mit ihrem Purpose, ihrem Why auseinanderzusetzen und sich zuallererst zu fragen: Warum machen wir das, was wir machen? Welchen Beitrag leisten wir? Wofür stehen wir in der Welt? Das Konzept funktioniert auch für jeden Menschen ganz persönlich – egal ob er oder sie am Anfang der beruflichen Entwicklung steht oder schon Führungserfahrung sammelt. Ich setze das Modell selbst in meinen Trainings und Coachings ein.

In einer Folge seines Podcasts traf Simon Sinek kürzlich auf Brené Brown. Brené Brown ist Forscherin an der University of Houston und ebenfalls bekannt durch Vorträge und Bücher, die auf den Bestsellerlisten stehen. Bei ihr begann ihre Bekanntheit mit den Ergebnissen ihrer Forschungsarbeit zur Rolle von Verletzlichkeit. Sie hat festgestellt, dass unser Streben nach Stärke oft nur ein Schutzschild ist, der jedoch unsere Entwicklungsmöglichkeiten einschränkt. Und dass das Eingeständnis unserer eigenen Verletzlichkeit zugleich ein Gradmesser für unseren Mut ist – Mut, den wir immer auch brauchen, wenn wir Führung wagen. Unsere eigenen Schwächen anzunehmen und einzugestehen macht uns also letztlich als Führungskräfte erfolgreicher.

In ihrem hörenswerten Gespräch, in dem beide durchaus nicht immer einer Meinung sind, haben sie dennoch gemeinsam und widerspruchsfrei herausgearbeitet, was das Geheimnis von erfolgreichem Leadership ist: Für sie sind Thinking, Feeling & Behaving die Kategorien und Fähigkeiten, auf die es in besonderer Weise ankommt, um als Führungskraft erfolgreich zu sein.

Diese Erkenntnis hat mich überhaupt nicht verwundert. Ich habe mich viel mehr darüber gefreut, dass sich ihre Ansichten mit meinen eigenen so großflächig überschneiden. Simon Sinek und Brené Brown haben eine ganze Menge mit dem SMART Leadership-Modell zu tun – und sei es nur, weil wieder einmal an unterschiedlichen Orten der Welt ähnliche Gedanken entstanden sind. Vielleicht ist es Zufall, aber auch dann bin ich froh, dass er mir gerade jetzt zu-ge-fallen ist.

In den entsprechenden Studien über Leadership ist es in den Diskussionen durchaus so, dass wir immer wieder auf ähnliche Erfolgsgeheimnisse und Prinzipien stoßen. Ein Beispiel dafür ist für mich auch eine bei Google durchgeführte Studie (Google Spent Years Studying Effective Bosses), über die ich schon an anderer Stelle geschrieben habe.

Was also sind die Eigenschaften und Fähigkeiten, auf die es besonders ankommt?

Thinking steht für Strategie

Wir sollten uns bei unserem Führungshandeln über folgende Dinge klar werden:

• Was treibt uns an?
• Was ist der Sinn unseres Handelns?
• Von wo aus starten wir?
• Welche Ziele visieren wir an?
• Mit welcher Strategie wollen wir sie erreichen?

Darüber intensiv genug nachzudenken und uns entsprechend auf unsere Führungsrolle vorzubereiten, vergrößert unsere Erfolgsaussichten. Und das gilt eben nicht nur für unser Projekt oder unseren Verantwortungsbereich im Unternehmen, sondern auch für uns als Menschen und Führungskräfte, als Gründer und Leader. Thinking enables strategy.

Feeling steht für Mindfulness

Fühlen hat im Zusammenhang mit Führung vor allem zwei Dimensionen – und die haben schon lange nichts mehr mit Esoterik oder Hokuspokus zu tun:

Wir müssen uns selbst wahrnehmen können. Das ist die Voraussetzung dafür, dass wir uns selbst steuern können. Und unsere Fähigkeit zur Selbststeuerung und Selbstregulierung ist unabdingbare Voraussetzung für unseren erfolgreichen Umgang mit der Welt. Wer seine Emotionen nicht wahrnehmen, nicht einordnen oder nicht regulieren kann, wer seinen Stress nicht ausgeglichen bekommt, der wird sich immer wieder fragen, warum so vieles nicht gelingt.

Wir müssen aber auch andere wahrnehmen können. Das fassen wir heute meistens als emotionale Intelligenz und Empathie zusammen. Dazu gehören zum Beispiel achtsames Zuhören, aufmerksamer Umgang, wertschätzende Kommunikation oder partizipative Meetings und Entscheidungen.

Fühlen gehört dazu. Emotionen sind auch Fakten. Feeling enables mindfulness.

Behaving steht für Integrität

Integrität ist Ausdruck von Werteorientierung. Ohne Werteorientierung kann Führung nicht nachhaltig sein. Zu Integrität gehören vor allem Authentizität, verantwortliches Handeln und Transparenz als Maßstab des Handelns. Wo solcher Maßstab für das eigene Führungshandeln fehlt oder nicht präsent ist, da geschehen Dinge wie Wirecard, Tönnies oder der Cum-Ex-Skandal. Und das ist mit Behaving gemeint. Wenn wir verantwortlich und mit Integrität handeln, dann gewinnen wir Glaubwürdigkeit – ohne diese Glaubwürdigkeit werden wir auf Dauer in unserer Führungsrolle nicht erfolgreich sein. Integer behaving enables credibility.

Wir müssen sagen, was wir denken.
Wir müssen tun, was wir sagen.
Und wir müssen dann auch sein, was wir tun.
(Alfred E. Herrhausen)

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Warum hat mich niemand gewarnt?

Wo Stefan ist, ist vorne. Erfolgreiches Studium, Auslandssemester, immer beliebt, ein Go-to-Guy. Eloquent, ehrgeizig, dynamisch. Erster Job bei einem internationalen Markenartikler. Trainee-Programm erfolgreich absolviert, dann Brand Manager. Voller Einsatz, immer erreichbar, jede zusätzliche Herausforderung angenommen. „Klar, krieg ich hin, her damit.“ Und es zahlt sich aus. Die Marke ist erfolgreich, das Feedback ist toll, das Gehalt steigt, die Chefin ist zufrieden. Also kommt es, wie es kommen muss: Es wird ein neuer Team Lead gesucht, Category Manager. Und Stefan wird der Job angeboten. Endlich!

Natürlich nimmt Stefan den Job an. Führungsverantwortung ist doch bei erfolgreicher Arbeit der nächste logische Schritt. Auch das schafft er, keine Frage, da ist er ganz sicher. Schließlich ist er ein guter Brand Manager und bei den Kolleg*innen beliebt, was soll da schon schiefgehen? Seine Freunde ermutigen ihn. Seine Chefin sagt ihm auch, dass er das hinkriegt, er ist doch ein Rising Star. Nein, spezielle Vorbereitung auf die erste Führungsrolle gibt es bei der Firma nicht, aber das wird schon. Auch Stefans Chefin ist überzeugt, dass Stefan das nötige „Führungstalent“ hat.

Von einem Tag auf den anderen Führungskraft

Plötzlich ist Stefan der Vorgesetzte von fünf anderen Brand Manager*innen im Team. Natürlich will er weiter ein Teamplayer sein, aber andererseits hat seine Chefin ihm gesagt, er müsse sich ein wenig abgrenzen – er ist ja jetzt der Vorgesetzte. Also gibt er sich mal kumpelhaft und ansprechbar, dann wieder überlegen und im Detail besserwisserisch – schließlich weiß er doch genau, wie erfolgreiches Brand Management funktioniert. Sein Team ist zunehmend verunsichert.

Mit den anderen Category Manager*innen ist das auch so eine Sache. Natürlich sind die zum Teil schon lange im Job, aber er will sich von denen keine Ratschläge lassen. Eher will er ihnen mal mit dem Blick des Neuen erklären, was bis jetzt im Category Management des Unternehmens noch nicht optimal läuft. Schließlich will er sich auch schon mal ein wenig für die nächste Beförderung in Stellung bringen. Also versucht er in den Meetings mit der Geschäftsführung gut auszusehen, auch wenn das hier und da mal zu Lasten der anderen Category Manager*innen geht. Es hat auch schon mal die eine oder andere kritische Stimme über ihn bei der Geschäftsführung gegeben.

Aber er hängt sich voll rein. Klar, es sind jetzt noch mehr Termine, E-Mails, Slack-Channels und Projekte – aber das geht schon. Er verzichtet halt erstmal auf den Sport und schläft etwas weniger. Und das Wochenende ist ja auch noch da, um Sachen aufzuarbeiten. Seine Freundin ist langsam etwas beunruhigt, auch weil er abends schlecht abschalten kann und gereizter ist als früher.

Nach ein paar Monaten ist auch Stefan nicht mehr ganz wohl in seiner Haut. Er merkt, dass es irgendwie nicht so gut läuft. Er hat Gegenwind, obwohl er sich doch voll reinhängt – irgendwie auch ungerecht, er hat doch einfach nur zu viele Bälle in der Luft …

Und schon wieder kommt es, wie es kommen muss

Heute hat seine Chefin ihm gesagt, dass die Geschäftsführung und sie entschieden haben, ihm die Teamleitung und das Category Management erstmal wieder zu nehmen und es kommissarisch einer der erfahreneren Category Managerinnen zu übertragen. Es soll erstmal wieder als Brand Manager arbeiten, es war wohl doch noch etwas zu früh für ihn. Was für eine Niederlage! Stefan wird sich wohl einen neuen Job bei einer anderen Firma suchen, so ungerecht will er sich einfach nicht behandeln lassen.

Was ist da schiefgegangen?

Strategy.

Stefan hat die Beförderung wie selbstverständlich angenommen. Er hat sich nicht ernsthaft mit der Frage auseinandergesetzt, ob er schon so weit ist, was ihm vielleicht an Wissen fehlt, wie er sich vorbereiten sollte, was er in einer Führungsrolle für Ziele hat und welchen Sinn er darin finden will oder wer ihn unterstützen könnte. Er hat seine Ausgangsposition und das System, in dem er sich bewegt, nicht hinreichend analysiert und hat keinen strategischen Plan für sich und sein Umfeld entwickelt. Zudem hat er es hingenommen, dass seitens seines Arbeitgebers keine Vorbereitung auf seine neue Rolle geplant ist, weil er ja schließlich nicht nur fachlich gut ist, sondern auch „Führungstalent“ hat.

Stefan ist, vorsichtig formuliert, etwas blauäugig an die Sache herangegangen. Wenn er damals seine neue Aufgabe als Brand Manager so angefangen hätte, dann hätte das wohl auch nicht funktioniert. Aber da war es für ihn selbstverständlich, den Markt zu analysieren, die Kunden und Buyer Personas zu betrachten, einen Marketingplan zu entwickeln … Ähnlich hätte er es auch bezogen auf die Frage machen sollen, wie er sinn- und planvoll an seine erste Führungsaufgabe herangehen könnte. Luck is preparation meeting opportunity – aber gut vorbereitet hat sich Stefan leider nicht.

Mindfulness.

Stefan hat sich über alle Maße engagiert, aber er hat dabei übersehen, dass Erfolg sich auch in der Führung nicht einfach durch mehr zeitlichen Einsatz herbeiführen lässt. Dass zu viel Stress auf Dauer nicht gut für die eigene kognitive Leistungsfähigkeit ist. Dass Führungsfähigkeit mit wertschätzender Kommunikation zu tun hat. Dass weniger Schlaf, Verzicht auf Sport und Abstriche in der Beziehung zur Partnerin oder den Freunden seine Ausgeglichenheit in Mitleidenschaft ziehen und ihn zu einem gereizteren Zeitgenossen machen.

Stefan hat ignoriert, dass er nur in dem Maße gut zu anderen und für andere sein kann, wie er auch gut zu sich ist und seine Bedürfnisse erkennt und ihnen genug Raum gibt. Dass das Arbeiten mit Teams und erst recht ihre Führung von emotional intelligentem Umgang mit den Mit-Arbeitenden, die immer auch Mit-Menschen sind, abhängig ist. Er hat es an Achtsamkeit und an Empathie fehlen lassen.

Integrity.

Stefan hat seinem Ego freien Lauf gelassen. Kaum befördert hat er sich schon gefragt, was er wohl als nächstes erreichen kann. Er hat seinen Ehrgeiz über die Integrität seines Verhaltens gestellt, um sich selbst in ein besseres Licht zu rücken. Das mag kurzfristigen taktischen Nutzen versprechen, aber es kann – wie in Stefans Fall – auch schnell nach hinten losgehen.

Hoffentlich erkennt Stefan die Chance, die darin liegt, dass es für ihn jetzt gerade einmal nicht quasi von alleine läuft. Hoffentlich hört er nicht auf sein Ego und verlässt einfach das Unternehmen, sondern schaut einmal etwas länger in den Spiegel, der ihm vorgehalten wird.

Führung braucht Sinn, Ziele, einen Plan, emotionale Intelligenz und geklärte Werte, um erfolgreich zu sein.

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BE.DIFFERENT.
LEAD.SMART.

BE.SMART. LEAD.DIFFERENT.
BE.DIFFERENT. LEAD.SMART.

In meinem letzten Post dass letztlich immer schlechte Führung für das Scheitern von Projekten, Teams und Unternehmen verantwortlich ist. Wir sind meist nicht gut genug darin, unseren jungen Führungskräften zu zeigen, wie Führung erlernt werden kann und wie unser Führungshandeln besser wird. Selbst viele „alte Hasen“ wissen das bis heute nicht so genau …

Heute möchte ich euch erläutern, warum das SMART Leadership Programm eine potenzielle Lösung für dieses Dilemma ist.

Die alten Führungsmodelle sind überholt. Die gute alte „Ansage“ des Vorgesetzten, von der ich euch in meinem Post aus eigener Erfahrung berichtet habe, funktioniert so nicht mehr! Führungsmodelle transformieren sich von hierarchisch, statisch, formal und tradiert zu agil, dynamisch, teamorientiert und achtsam. Nicht nur wir als Führungskräfte, sondern auch unsere Mitarbeiter sind heute glücklicherweise viel selbst-bewusster. Teams arbeiten aus guten Gründen immer interdisziplinärer, unsere Arbeitsmethoden sind beweglicher und virtueller geworden – und in Zeiten von Corona haben sich viele dieser Entwicklungen noch weiter beschleunigt.

Diese Veränderungen unseres Führungsparadigmas, die hohe Geschwindigkeit in allen Bereichen, Informationsüberflutung, schrumpfende Aufmerksamkeitsspannen und unsere sogenannte VUCA-Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous), stellen Führung auf allen Ebenen vor neue Herausforderungen.

Aber auf welche Eigenschaften und Fähigkeiten kommt es heute nun besonders an? Wie kann Führung gut und besser werden? Wie kannst du dich und dein Team erfolgreicher machen?

Der Führungsdreiklang im SMART Leadership Modell

Strategy.

Am Anfang steht eine strategische Auseinandersetzung mit Ausgangsposition und Zielen. Dieser Notwendigkeit begegnest du nicht nur in deinem professionellen Verantwortungsbereich im Unternehmen, sie gilt auch und insbesondere für deine eigene Rolle als Führungskraft.

Du solltest für dich persönlich klar machen, was dich antreibt. Was lässt dich morgens aufstehen? Was ist dir wichtig, was ist der Sinn deines Führungshandelns? Warum hast du dich auf deine Führungsrolle eingelassen? Und was willst du als Führungskraft eigentlich erreichen, wo willst du hin?

Wenn du es gut machen willst, dann kommst du an dieser Klärung nicht vorbei. Sie ist notwendig und die Zeit, die du darauf verwendest, dein ganz persönliches „Why“ zu klären, ist gut investiert. Denn nur auf dieser Basis kann sich erfolgreiches Führungshandeln entwickeln – du musst wissen, von wo aus du startest und wo du hin willst.

Im SMART Leadership Programm nehmen wir diese Klärung zu Beginn deutlich in den Fokus und arbeiten intensiv daran – weil wir wissen, dass ohne die klare Beschreibung deiner Ausgangsposition, ohne die Festlegung deiner Ziele und ohne die Klärung des Sinns deines Führungshandelns alle nachfolgenden Fortschritte ungleich schwieriger und fast unmöglich sind.

Mindfulness.

Wenn du als Führungskraft erfolgreich sein willst, dann musst du dich zunächst einmal selbst wahrnehmen und steuern können – erfolgreiche Führungsarbeit beginnt immer bei uns selbst. Für diese erfolgreiche Selbststeuerung liefert uns die Jahrtausend alte Achtsamkeitslehre wertvolle Grundlagen, die nach wie vor hochaktuell und inzwischen durch neurologische Forschung und die Erfahrungen in erfolgreichen Unternehmen wie Google oder SAP vielfach belegt sind.

Wenn du der ständigen Überlastung durch immer mehr Informationen, immer vielfältigere Kommunikationskanäle und immer neue Aufmerksamkeitserreger etwas entgegensetzen willst, dann solltest du über Fähigkeiten für ein effektives Stressmanagement verfügen, um so dich und dein Team besser entwickeln und gelassener zum Erfolg führen zu können.

Ein gutes persönliches Stressmanagement ist eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung für erfolgreiches Führungshandeln. Es kommt auch darauf an, dass du deine emotionale Intelligenz trainierst und weiterentwickelst: Wie höre ich meinen Gesprächspartnern und -partnerinnen richtig zu? Warum werden Teams dysfunktional? Wie organisiere ich Entscheidungsprozesse, damit sie auf Akzeptanz treffen?

Emotionale Intelligenz und Empathie sind unerlässlich. Die gute Nachricht ist: Emotionale Intelligenz ist trainierbar, sie kann entwickelt und verbessert werden – aber du musst es auch tun, wenn du dich als Führungskraft erfolgreich entwickeln willst. Das SMART Leadership Programm bietet dir dazu vielfältige Möglichkeiten.

Integrity.

Strategisches Selbstmanagement, effektiver Umgang mit Stress und empathische Kommunikation werden im SMART Leadership Modell (Link zur LP!) durch eine verlässlich geklärte Werteorientierung ergänzt. Im SMART Leadership Modell sind die entscheidenden Werte: Authenticity. Responsibility. Transparency.Ich nenne diesen Werte-Dreiklang „The ART of Integrity“.

Ohne Werteorientierung wirkt Führungshandeln schnell beliebig oder sogar opportunistisch. Deine Mitarbeitenden wollen wissen, wofür du stehst. Sie wollen sehen, wie du verantwortlich handelst. Und sie wünschen sich berechenbares Führungsverhalten von dir. Nur so erwirbst du die Glaubwürdigkeit und mit ihr das Vertrauen, das du für den Erfolg deiner Führungsarbeit so dringend benötigst!

Im SMART Leadership Programm

verwendet ihr Zeit und Energie darauf, den historischen und kulturellen Kontext von Ethik und Moral zu betrachten und vor allem eure Werte zu klären, um sie erfolgreich in eure persönliche Strategie als Führungskraft zu integrieren.

Ich bin mehr als überzeugt, dass ein gutes Zusammenspiel von

– strategischer Ausrichtung,
– geklärter persönlicher Werteorientierung,
– effektivem Stressmanagement und
– emotional intelligenter und empathischer Führung

die Basis ist, die wir für erfolgreiches Führungshandeln benötigen. Nichts davon ist „rocket science“, wir müssen es nur lernen, erfahren, trainieren und einüben. Und hier habt ihr die Möglichkeit dazu.

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Unternehmen, Projekte, Teams, Ich.
Wir scheitern immer an schlechter Führung. Noch!

In den letzten fünf Jahren kam es allein in Deutschland im Durchschnitt zu 20.000 Unternehmensinsolvenzen pro Jahr. Dadurch sind von 2016 bis 2020 insgesamt rund 1,2 Millionen Arbeitsplätze verloren gegangen (vgl. Creditreform, Insolvenzen Deutschland, 2020).

Nicht alle Insolvenzen sind so spektakulär wie die von Wirecard oder betreffen so viele Arbeitsplätze wie die von Galeria Karstadt Kaufhof. Doch der Schaden ist so oder so riesengroß – für Gläubiger und Gläubigerinnen, für Lieferanten, für Kundinnen, für Führungskräfte und Mitarbeitende.

Noch erschreckender ist die Dimension scheiternder Projekte. Nach einschlägigen Studien scheitern 50 % von ihnen, es werden Budgets oder Zeitpläne nicht eingehalten oder es wird nicht der erwartete Nutzen erbracht (vgl. Sommer & Partner Consulting).

Hinter jedem gescheiterten Unternehmen und hinter jedem daneben gegangenen Projekt stecken unzählige Teams und Menschen, die sich fragen, was genau (schon wieder) schiefgegangen ist. In entsprechenden Studien und Statistiken wird gerne auf fehlendes Controlling, Kapitalmangel oder ein verändertes Marktumfeld hingewiesen. Aber das ist nur die halbe Wahrheit.

Was die Statistiken verschleiern:
Es liegt immer an der Führung!

All die Gründe, die in den Statistiken üblicherweise angeführt werden, sind immer nur eine andere Beschreibung für das Scheitern von Führung – denn wie zum Beispiel kann die Führungsetage nicht rechtzeitig wahrnehmen, dass sich der Markt verändert bzw. wie er sich entwickelt?

Dieses Scheitern von Führung im Kleinen wie im Großen beschäftigt mich bereits seit Jahren. Erst als Geschäftsführer und Gesellschafter verschiedener Unternehmen und seit einigen Jahren als Unternehmensberater und Trainer. Irgendwann wurde der Zusammenhang unübersehbar:

Wie können wir denn erwarten, dass Führung erfolgreich ist, wenn wir die Menschen, die in eine Führungsposition kommen, nicht darin ausbilden, wie Führung geht? Wo und wie sollen sie es denn lernen? Als ich mein erstes Team führen sollte, da hat mich jedenfalls keiner zur Seite genommen und mir gesagt, wie das geht. Da hieß es einfach: „Du kannst doch gut schwimmen, dann kannst du auch unser Wasserballteam führen … Mach mal.“

Noch heute haben nur sehr große Unternehmen entsprechende Vorbereitungsprogramme. Sie zählen genug junge Führungskräfte zu ihrer Organisation, um solche Fortbildungen intern sinnvoll zu organisieren. Und nur sie verfügen über die nötigen personellen und finanziellen Ressourcen.

Also irren wir uns empor

Wenn es gut läuft, dann bringst Du eine bereits einigermaßen stabile und entwickelte Persönlichkeit in Deine (erste) Führungsrolle ein, kennst Deine Werte, kommunizierst gut und kannst mit dem Stress umgehen – und trotzdem hast Du immer wieder das Gefühl, dass es besser ginge, dass es nicht ausreicht, nur intuitiv zu handeln, Du bist auf der Suche nach dem größeren Bezugsrahmen. Oder Du bekommst sogar von Vorgesetzten, Kollegen*innen oder Mitarbeitern*innen direkt zurückgemeldet, dass es nicht so gut läuft. Und dann sind die Fragezeichen schnell noch größer…

Du richtest also deine Energie darauf, mit viel Einsatz möglichst alles richtig zu machen – oft genug handelst du dabei intuitiv und vieles funktioniert auch gut. Aber manches eben nicht. Und Du hast irgendwie das Gefühl, dass es noch besser ginge. Dass es nicht ausreicht, nur intuitiv richtig zu handeln. Du bist auf der Suche nach einem größeren Bezugsrahmen. Oder du bekommst vielleicht von Vorgesetzten, Kolleginnen oder Mitarbeitern zurückgemeldet, dass es doch nicht so gut läuft, wie du dachtest … So oder so hast du das Potenzial, dich zu entwickeln.

Es geht auch anders – mit SMART Leadership

Mit diesem Blog und mit meinen SMART Leadership Trainings möchte ich an der mangelhaften Vorbereitung auf eine Führungsrolle etwas ändern.

Ich möchte möglichst vor oder zu Beginn deiner ersten Führungstätigkeit mit dir ins Gespräch kommen, möchte dir mit meinen Beiträgen den einen oder anderen Insight geben. Ich möchte dir erklären, was dir auf deinem Weg helfen kann. Je früher desto besser. Denn wenn du in meinem Blog oder in meinen Trainings etwas mitnehmen kannst, dann wird das dein Leben als Führungskraft zum Positiven beeinflussen. Und du kannst von deinen Erkenntnissen hoffentlich lange profitieren.

Genau dafür habe ich in den letzten Jahren das SMART Leadership Programm entwickelt und beginne jetzt mit diesem Blog. Um dich zu inspirieren, dein Führungshandeln zu hinterfragen, es auf ein möglichst sicheres Fundament zu stellen und dich in deiner Führungsrolle weiterzuentwickeln. Damit du und dein Team erfolgreich seid!

Ich werde aktuelle Themen, Inhalte oder Erfahrungen behandeln, kleine und große, strategische und taktische – und ich werde zeigen, wie sie sich im Bezugsrahmen von SMART Leadership erfolgreich einordnen und bewältigen lassen. Wie du sie für die weitere Entwicklung deiner ganz persönlichen Führungs“kraft“ nutzen und einsetzen kannst.

Melde dich gerne bei mir, abonniere den Blog, schreib an info@smartleadership.today, lass uns ins Gespräch kommen und unser Führungshandeln immer weiter verbessern, denn

“Leaders are not born, they‘re made.”
(Vince Lombardi)